Бег без остановки

25 декабря 2009
Компании Simple в 2009 году исполнилось 15 лет. Год, как и у всех, был непростым, но внутренние резервы компании, накопленные за полтора десятка лет непрерывного роста, позволили использовать ситуацию на рынке с пользой для дела. О пройденном за 15 лет и о планах на будущее рассказывает президент компании Максим Каширин. — Разговора о кризисе нам, к сожалению, избежать не удастся, но давайте начнём с хороших новостей. Что вы считаете самыми важными достижениями года? — Год назад, когда российский рынок стоял на пороге коллапса, я объявил компании, что в 2009-м мы не будем отсиживаться в окопах. Я не рассматриваю кризис как период, когда нужно только бороться за выживание. Мы должны были использовать это время для решения важных стратегических задач, чтобы подготовиться для качественно нового рывка к тому моменту, когда рынок воспрянет духом. В предыдущие годы мы переживали постоянный взрывной рост и до многого не доходили руки. Теперь мы смогли сосредоточиться на расширении ассортиментного портфеля, чтобы занять новые ценовые ниши, а также совершенствовании внутренней структуры компании. Поскольку из-за кризиса много хороших специалистов оказалось без работы, этим можно было воспользоваться, чтобы создать целые новые подразделения. Что мы и сделали. Например, был сформирован маркетинговый департамент, в который теперь у нас входят более 40 человек. Мы выстраиваем его по совершенно новой для алкогольного рынка схеме. Но главным достижением я все-таки считаю то, что в этот кризисный год компания продемонстрировала себя надёжным партнёром для всех наших контрагентов. В частности, неизбежный рост цен мы за счет собственных ресурсов сделали максимально плавным. — У вас не было опасений за компанию, когда в прошлом январе потребительский спрос резко упал, а девальвация шла полным ходом? Довольно скромно отметив Новый год, люди будто решили: а теперь будем экономить. Рестораны стояли пустыми… — Я понимал, что компании вроде нашей, с такой же историей, давно налаженными отношениями с банками, партнёрскими связями, выстоят, каким бы ни был кризис. Конечно, для всех это был момент истины, но для профессионально управляемых компаний не критичный. Все зависело от финансового запаса прочности. Для крупной компании, даже если обороты снизились на 20-30%, это не настолько страшно: можно и год так просидеть. С другой стороны, у большой компании большие расходы, и сократить их сложно. Например, у нас с начала года упала средняя цена проданной бутылки, хотя по количеству осталось всё то же самое, — люди просто стали покупать вино подешевле, но не меньше. Для компании это означало, что логистика и отделы продаж были загружены по-прежнему, а выручка уменьшилась. — Как изменилась диспозиция игроков на винном рынке в целом? — Российский винный рынок достаточно крупный для того числа операторов, которое на нём работает. Объективно в Москве серьёзных игроков с десяток. О том, как в течение года между ними перераспределились доли рынка, можно будет более или менее определённо говорить в апреле, когда появятся отчёты по импорту. Но уже сейчас понятно, что две наиболее заметные жертвы кризиса на нашем рынке — это компания «Виником», которая традиционно входила в первую тройку среди игроков первого эшелона после Simple и «МБГ», а также петербургская компания «Сварог», которая так и не смогла укрепиться в Москве, но имела прочные позиции в национальном масштабе. То есть ни «Виником», ни «Сварог» пока никуда не делись, они работают, они сохранили за собой ряд марок. Но из-за проблем, возникших у них вследствие кризиса, они потеряли своих ключевых поставщиков и перестали входить в число лидеров нашего сегмента (а это в основном on-trade, премиальный off-trade, рынок частных и корпоративных продаж). Снова подняться на этом рынке, как показывает практика, непросто.
Мы никогда не шли из точки «А» в ближайшую точку «Б». Наша точка «Б» находится еще очень далеко отсюда
— То есть конкурентом Simple сегодня вы видите только компанию «МБГ»? — Да, по совокупности оборота, степени влияния на рынке, присутствию во всех каналах продаж. Но, опять же, наш рынок — это большая поляна, где пока хватает места для всех профессиональных игроков, которые работают в этом секторе давно. Но есть более крупные компании, как мы, и есть компании второго эшелона, у которых нет такого влияния на рынок в силу объёмов: да, их вина известны, они важны, но в винных картах они являются обычно эффектным дополнением, а не фундаментом. В этом сегменте безусловным лидером является компания «ДП-Трейд». Созданная нами вторая винная компания Vinopolis концептуально как раз относится к числу этих «нишевых» операторов и уже сейчас вошла по обороту в десятку лидеров. — Но конкуренция должна стимулировать прогресс. Как не расслабиться в такой не слишком плотной среде? — Всё то, что мы делаем, мы никогда не делаем ради того, чтобы кого-то затмить. Просто нам так интересно работать и жить. Для меня конкуренция — это не война за выживание. Это соревнование, бег без остановки. В одном круге ты вышел победителем, в следующем он. Не важно. Состав участников меняется сам собой, кто-то устал, кому-то просто надоело бегать. А лидеры, они всегда очевидны.

История группы компаний Simple

История группы компаний Simple История группы компаний Simple — И так все 15 лет? — Да, действительно, основные компании нашего рынка примерно ровесники. Плюс-минус год уже не считается. У всех были эти годы. Но Simple, как никому больше, за это время удалось создать целую группу компаний, работающих с вином в разных аспектах. Мы создали очень заметную сеть винных магазинов Grand Сru и в Москве, и в Санкт-Петербурге. К декабрю там, на Фонтанке, уже начнёт работать второй для Питера магазин и первый винный бар Grand Cru: он, кстати, вдвое больше московского бара Grand Cru на Малой Бронной — 40 посадочных мест. И я хотел бы пригласить и в московский, и в питерский бары читателей, ведь у нас новый шеф-повар — всеми любимый Адриан Кетглас. Наша просветительская деятельность — школа, журнал, компания по винному туризму — всё это востребовано. У нас масса новых проектов. В этом году мы запустили проект SimpleWaters, в следующем будет еще много всего. Мы проводим огромное количество мероприятий, наше присутствие на рынке всегда было заметным. Я уверен, что если пройти по винным магазинам и устроить опрос покупателей, то по параметру brand-awareness, узнаваемости, мы выйдем безусловным лидером. — Обычный вопрос ко дню рождения: 15 лет — это много или мало? — Это достаточно серьёзный рубеж. Для нашего рынка это уже много. Ты понимаешь, что упустил, и четко видишь всё, что ещё можно сделать. В своём секторе мы стали лидером и по финансовым показателям, и по идеологии, и по профессионализму, и по стандартам — внутренним корпоративным и внешним. Мы пытаемся работать на рынке настолько широко, как не работает никто вообще. Мы делаем кучу вещей, которые кому-то могут показаться ненужными для компании нашего профиля, но мы чётко знаем, что через несколько лет всё это будет ещё как нужно. Компания Simple отличается тем, что она никогда не шла из точки «А» в ближайшую точку «Б». Наша точка «Б» находится ещё очень далеко отсюда, и мы в неё идём с тех самых пор, как была основана компания. Маршрут немного меняется по ходу движения, но цель остается. Так и топаем — то по лесу, то через речку, то в гору взбираемся. В то же время я очень рад, что компания Simple — очень молодая компания. Мне 42 года, моему партнёру Анатолию Корнееву 40 лет, думаю, у нас ещё много лет ударного труда впереди. Ключевым менеджерам компании — плюс-минус 35. Они уже достаточно взрослые, чтобы совершать взвешенные поступки, они прошли серьёзную школу последних лет, но энергии, задора у них — до краёв. Бег без остановки
Основные компании нашего рынка примерно ровесники. Плюс минус год уже не считается
— Самое время перейти к шампанскому. Оно традиционно считается одной из ключевых позиций в портфеле компании-импортёра. Почему вы решили поменять в роли основного поставщика Дом Laurent-Perrier, с которым за три года Simple добился заметных успехов, на Дом Louis Roederer? — Четыре года назад, когда мы наметили для себя Дом Laurent-Perrier, на российском рынке не было никакого другого достойного Дома шампанского, с которым потенциально можно было бы вести переговоры. Марки Moet-Hennessy в России представлены практически напрямую, Roederer прекрасно работал с компанией «Виником», Ruinart — с «МБГ». Из престижных, узнаваемых, крупных Домов с хорошим ассортиментом оставался только Laurent-Perrier. Мы понимали, что это не Roederer, но в целом марка нам нравилась. У LP был ряд недостатков маркетингового плана, которые нам обещали исправить в течение двух лет. Мы были, безусловно, очень рады, когда подписали контракт с Laurent-Perrier, но работать с ними оказалось очень сложно. Проблемы с упаковкой и позиционированием с их стороны так и не были решены. Их подход к ценообразованию оставлял желать лучшего. Полтора года назад они провели реформу цен таким образом, что потеряли ключевые рынки. На некоторые позиции цены были подняты на 40-50%, в итоге — колоссальный спад продаж. Их топовое Grand Siecle — великолепное шампанское, но оно не стоит тех денег, потому что пока не обладает такой аурой, какая должна быть у Cuvee de Prestige. У него к тому же есть такая особенность, что оно невинтажное, этого часто не понимают даже в профессиональной среде, а тем более клиенты. Обычно все подобные маркетинговые моменты с поставщиком можно обсудить, чтобы найти правильное решение для нашего рынка, но с LP это очень сложно. Дом, с одной стороны, семейный, но часть акций торгуются на бирже. Владелец дома Бернар де Нонанкур очень пожилой человек, а его наследницы в Доме не принимают никаких решений. Всё решают наёмные менеджеры, на которых ещё и наседают акционеры. У меня также есть сильное предчувствие, что в ближайшие годы Дом будет продан. Для нас это было риском. Если, допустим, его купит какая-то из международных групп, например Diageo или Bacardi-Martini, мы его автоматически теряем, и вся работа идет прахом. Успехи LP на российском рынке — целиком заслуга Simple, а не самого Дома. Поэтому, когда стало известно, что Дом Louis Roederer ищет импортёра в России, я не мог упустить этот шанс. Фактически по статусу это второй Дом после группы Moet. В категории Cuvee de Prestige есть только два самых известных и востребованных кюве в мире — Dom Perignon и Cristal. Еще одно колоссальное преимущество — то, что этот дом семейный на 100%. Семья Рузо владеет им полностью. С наследниками там всё в порядке. Семейное владение — это другая корпоративная культура, более ясное стратегическое развитие. Все вопросы решаются быстро на уровне владельца компании, который к своему бренду относится, как к ребенку, в отличие от наёмного директора. И, наконец, у Дома Roederer стабильное финансовое положение. Во многом это связано с тем, что Рузо — крупнейшие землевладельцы в Шампани. Они на 70% обеспечивают себя виноградом с собственных земель. Это богатая компания, которая купила ряд прекрасных хозяйств в других регионах и странах: им принадлежит 2-е гран крю в Пойяке — Chateau Pichon-Longueville, Chateau de Pez в аппелласьоне Медок, отличный домен в Провансе — Domaine Ott *, и это далеко не всё. И, конечно, они грамотно вкладываются в продвижение. Дом Laurent-Perrier, к сожалению, экономически очень уязвим именно в силу того, что на 100% зависит от закупок винограда. Он связан большим количеством контрактов с виноградарями. Сейчас спрос упал, а виноград приходится выкупать. Вино производится, но не продаётся.
Конкуренция — это не война на выживание. Это соревнование, бег без остановки. В одном круге ты вышел победителем, в следующем он
В апреле 2008 года Максим Каширин  и Анатолий Корнеев были награждены  Орденами «За заслуги перед  Итальянской республикой» В апреле 2008 года Максим Каширин и Анатолий Корнеев были награждены Орденами «За заслуги перед Итальянской республикой» — В Simple пришли новые бренды крепкого алкоголя. Планируется ли дальнейшее «укрепление» этой части портфеля? — В первую очередь наша новая звезда — коньячный Дом Hine. При этом Дом Frapin, с которым мы работаем уже два с половиной года, также остаётся. В отличие от ситуации с Шампанью, здесь удалось найти компромисс. Владельцы Frapin поняли, каким образом мы сможем сочетать их и Hine в портфеле, в чём смысл и синергия и почему это будет отлично работать на нашем рынке. Оба Дома превосходные, по качеству они близки, но, конечно, с точки зрения имиджа и бренда Hine стоит далеко впереди. По граппе мы много лет работаем с Домом Nonino, и это полностью удовлетворяет потребностям Simple по этой категории. А вот у Vinopolis появилась новая граппа — Marolo, из Пьемонта. Вместе с Hine мы получили ещё ряд отличных марок компании CL-World Brands: ром Angostura и несколько виски. Среди них Black Bottle — единственный в своём роде бленд, в который входят виски всех семи знаменитых вискикурен острова Айла. А Tobermory и Bunnahabhain — виски не слишком известные, но перфектные по качеству (Bunnahabhain по стилю близок к Macallan, и наши друзья из Дома Macallan, кстати, о нём высоко отзываются). Не стоит забывать, что бренды крепкого алкоголя на рынке представлены в основном международными группами, так что у нас не так много возможностей для расширения в этом сегменте. Наша идея состоит в том, чтобы собрать некие уникальные напитки в разных категориях крепкого спиртного, которые можно было бы предлагать в качестве дополнения к вину.
Семейное владение — это другая корпоративная культура, более ясное стратегическое развитие
— Ещё одна стратегическая новинка — Mouton-Cadet символизирует расширение компании в off-trade? — Не только. У этого образцового бордоского бренда прекрасное будущее в разных секторах рынка. Но розничное подразделение мы действительно развиваем. Мы провели реструктуризацию отдела off-trade в компании. Simple уже сегодня один из крупнейших импортёров вина даже по объёмам. Это говорит о том, что у нас идеально отлажена технология импорта. Мы можем ввозить в два, в три, в пять раз больше вина. У нас есть бренды для масс-маркета, но пока мы находимся в ценовой категории чуть выше того, что сейчас покупается в сетях. Как только рынок начнёт восстанавливаться и люди начнут подниматься в цене, мы будем уже там! Пока off-trade для нас не является машиной по продаже — он ею станет не раньше, чем через пять лет, когда и на розничном рынке вино будет выбираться с вниманием к брендам, а не просто самое дешёвое. — Сегодня различные источники отмечают, что в целом спад продаж в 2009 году на винном рынке в России составил до 40%. Это довольно много… — Падение совершенно налицо — невозможно отрицать. В Simple снижение составит 15-20% (точнее не скажу, ведь год ещё не закончился). Вялый спрос очень удручает. Рынок стал аморфным, вязким, невесёлым. А вино — это напиток радости. Бег без остановки
У нас идеально отлажена технология импорта. Мы можем ввозить в два, в три, в пять раз больше вина.
— Какие у вас прогнозы? Когда ситуация начнёт улучшаться? — Сейчас ноябрь за окном, а активности покупательского спроса нет. В сентябре наметился было совсем лёгкий подъём — и у нас, и в ресторанах. А в октябре опять — раз, и резко вниз. Я бы сказал, что мы пережили острую стадию кризиса, вышли из комы и нас перевели в палату интенсивной терапии. Больному всё ещё плохо. Даже если не случится вторая волна кризиса (в чём я лично не уверен), рынок будет оставаться вялым, по моему прогнозу, до следующей осени. Потребитель изменился. Он теперь экономит, даже если у него есть деньги, — появилась привычка, прошла эйфория последних лет, когда бездумно покупали всё подряд, всё больше и больше. Фонтан прекратил работать, и брызги потихонечку падают вниз. А рынок должен перестроиться под более осторожного и взыскательного покупателя. — Кого из региональных дистрибьюторов Simple вы бы отметили в этом году? Кто не потерял позиций? — Компания «Септима» из Новосибирска — номер один на региональном рынке. Это наш стратегический партнёр, и мы будем очень рады, если они продолжат развитие в других регионах. Все региональные дистрибьюторы были крайне уязвимы в силу низкой маржинальности бизнеса и закредитованности. Они слишком зависят от банковской среды, и когда проблемы начались у банков, дистрибьюторы стали вымирать. К сожалению, если даже в Москве мало профессиональных импортёров и дистрибьюторов, то в регионах их можно по пальцам пересчитать. Мы работали с крупнейшими. После их смерти работать не с кем. Simple пытается искать какие-то новые схемы. — Возможно ли открытие региональных офисов Simple? — Это экономически невыгодно. Даже такой крупный рынок, как Санкт-Петербург, где мы открыли офис три года назад, не позволяет быстро выйти на операционную прибыль. Многие другие рынки России гораздо более сложные, если учесть их удалённость, небольшую ёмкость и к тому же законодательные барьеры, которые усложняют перемещение вина по территории страны. Я надеюсь, что созданное, наконец, в этом году ведомство Росалкогольрегулирование помимо прочего займётся и оживлением региональных рынков. — Создание этого единого ведомства для алкогольного рынка можно назвать одним из главных политических событий для нашей отрасли в 2009 году. На Росалкоголь операторы рынка возлагают определённые надежды. Однако ходят разговоры о возможном введении государственной монополии на производство и оборот алкогольной продукции. Насколько это реально? —«У нас чего только может не быть, у нас всего может не быть», как говорил Жванецкий. Впрочем, я надеюсь, что поручение президента правительству рассмотреть вопрос о последствиях возможного введения госмонополии предполагает выработку комплексного решения, в котором будет отвергнута монополия на производство и оборот, а вместо этого будут предложены иные меры либо другая монополия, например, на оборот или перевозку этилового спирта. На мой взгляд, это единственно возможная на алкогольном рынке форма монополии, которая позволит государству, не занимаясь строительством собственных заводов, контролировать объёмы производства спирта. Росалкогольрегулирование должно заработать в полную силу с января. Появление этого ведомства, заменившего 12 различных структур, которые, практически не согласуя свои действия, занимались алкогольным рынком до сих пор, я считаю, конечно, позитивным знаком. Теперь, по крайней мере, есть с кем говорить о необходимости формирования государственной алкогольной политики. Как член ОПОРы России я надеюсь, что мне удастся принять участие в этой работе.
Прошла эйфория последних лет, когда бездумно покупали всё подряд. Фонтан прекратил работать, и брызги потихонечку падают вниз.
— В следующем году «отсиживаться в окопах» снова не придётся? — Ни в коем случае. — Стоит ли ожидать продолжения в расширении ассортимента? — Будет ещё несколько знаковых новинок, в том числе из Нового Света, но костяк портфеля уже сформирован, и мы должны активно с ним работать. Наша задача — чтобы у каждого ключевого поставщика мы входили в тройку главных экспортных рынков. Первым рынком почти у всех, как ни крути, будут США. А мы имеем все шансы быть вторыми. Но у нас есть чёткое понимание, что расширять ассортимент до бесконечности мы не можем, и нам не нужно больше, чем нам нужно. На сегодня мы и так собрали портфель, равного которому вы не найдёте в Европе. В США я знаю две компании с соизмеримыми коллекциями, но больше — нет. Впрочем, как вы понимаете, они гораздо старше нас. Оглядываясь назад, я и сам не могу понять: как нам удалось за 15 лет сделать всё это? Ответ: мы прожили это время на работе. Не говорю, что это хорошо, что это было бы хорошо для всех. Но это наше. Мы строили фундамент — надёжный фундамент для успеха уже более высокого порядка. И мне очень интересно посмотреть на Simple, которому будет 25 лет.
  • 25 декабря 2009

Подпишитесь
на нашу рассылку

Подпишитесь на рассылку

E-mail рассылка

Каждый понедельник мы присылаем лучшие материалы недели

Вы подписаны!
Вы подписаны!

Читайте также

К сожалению, браузер, которым вы пользуйтесь, устарел и не позволяет корректно отображать сайт. Пожалуйста, установите любой из современных браузеров, например:

Google Chrome Firefox Safari